医院后勤部门的绩效考核怎么做上海华山医院是

因此，管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果医院像一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，医院这台大机器才能得以良性运转。后勤是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给后勤带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致后勤工作效率整体下降。

外委服务单位绩效考核

后勤保障是医院三条生命线之一。目前，医院后勤的社会化管理已成为一种发展趋势。医院通过面向社会统一招标，将保洁、维修、食堂、保安、接送等非核心业务外包给一些专业公司，通过精细化分工管理弥补院内专业能力的不足，提升工作效率和质量，让临床和医技部门将更多时间还给患者。

如项目负责人在修缮项目完工后，根据项目服务单位的资质、工程服务、工程质量、工程安全、工程进度、工程质保、使用科室满意度等方面进行综合评价。修缮项目服务单位综合评价结果分为优秀、良好、合格、不合格四项，综合评价结果为不合格的服务单位列入科室服务单位黑名单。

工程修缮外委服务单位绩效考核内容

绩效考核方法

目标管理法

将部门的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核者完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核者和被考核者应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

全视角考核法

所有与被考核者工作相关的上级领导（主任、副主任、科长、副科长等）对被考核者进行考核。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

Q=L1*K1+L2*K2+L3*K3+…+Ln*Kn

Q——绩效考核结果

Ln——上级领导考核结果

Kn——上级领导考核权重

重要事件法

被考核者通过不断努力和突破，历经多年完成的对部门乃至医院整体工作绩效产生积极重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效考核案例

以科长助理为例，其绩效考核须经副院长、主任、副主任、主任助理、科长、副科长6人考评，结合各考核者的权重比例，获得最终考核结果。

科长助理绩效考核表

序号

标准

测量要素

比重

分数

1

不发生安全生产的事故（隐患）

考核标准：如发生引起院主要领导关注，院务会或院周会上通报，本院及上级检查通报，引起社会<媒体报道>关注的事件，一票否决，扣20%；如分管院长发现安全隐患扣10%/次。

20%

2

按程序、按进度、按预算、按质量年度完成基建预算项目

考核标准：超预算<扣5%/项>；违反申报及实施程序<扣2%/项>；没按进度完成改造项目<2%/项>；项目实施的质量和满意度不达标〈扣5%/项〉。

15%

3

完成科室年度重点工作

考核标准：如超预算扣5%；没达到建设及使用方满意度标准扣10%/项；违反程序扣1%/项；没按卫计委预算执行计划时间要求完成每次扣5%/项，发生安全隐患扣10%。

30%

4

各级检查及评审达标

考核标准：及格扣10%；良好扣5%。

10%

5

科室机关满意度测评达标（≥90分）

与上年度同期相比下降1分扣2%。

10%

6

不发生廉政投诉

考核标准：如本人或分管部门员工发生廉政投诉，经查实后一票否决，扣10%。

10%

7

劳动纪律

考核标准：无故缺勤离岗扣1%/次；各种会议无故缺席扣2%/次。

5%

合计

100%

根据科长助理的常规工作，在征询部门领导及其本人意愿后制定此绩效考核表对其进行考核。

科室其中三人绩效考核结果

根据绩效考核表得出，2015年上半年，C员工考核结果高于A、B两位员工，为了更好地持续改进，科室领导重新调整C员工的考核标准及测量要素。由于C员工考核标准及难度上升，其2016年上半年考核结果略微下滑；虽然未调整A、B两位员工的考核标准及测量要素，但通过这种激励的考核方式，其二位2016年上半年考核结果略微提升。

绩效考核的利与弊

提高科室管理效率

通过绩效考核,科室管理者可准确地获得员工的工作进展,为科室人员的招收、预测、采用、调配等决策方案,以及制定人力资源计划等提供了依据。同时,绩效考核为考核双方提供了沟通的机会。从考核标准的制定到考核结果的反馈,双方相互讨论、交流，促进彼此的相互了解和信任,提高了管理的穿透力和工作效率。

改进自身工作能力

绩效考核能使员工清楚地知道考核者对自己最真实的评价,了解自己在科室中的正确地位,清楚自己的每项工作及成果都得到了组织各种不同形式的回报,从而激发工作激情,发扬成绩,弥补不足,将工作做得更好。

考核客观性有待提高

绩效考核不可能绝对客观，也就必然导致考核的结果难免有失公允。考核人有时会碍于被考评人的年资、性格、背景等因素，从轻扣分，有时会产生负面影响。

后勤绩效考核应该从实际出发，对每个岗位区别对待，做好充分的协调、监督、反馈工作。首先，选用合适的评价标准及测量要素来评定职工的工作业绩；其次，采用多种方法全面进行考核，减少主观因素影响；再次，结合激励及奖惩方式提高员工的主观能动性，更积极地响应绩效考核；此外，考核者和被考核者的良性沟通，不断改进和完善具体工作内容；最后，绩效考核标准须根据时间、工作、态度等因素不断调整，从中发现存在的问题并加以改正。总之，要把绩效管理落到实处，全面提高后勤工作能力，开发后勤员工工作潜力，保障医教研日常工作的开展。

作者：

李蔚复旦大学附属华山医院